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      BCG:從微軟革新看組織轉型

      發布時間: 2019-2-18 21:22
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      The-Head-Heart-and-Hands-of-Transformation-CHN-Feb-2019.pdf

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      2019年2月18日,BCG波士頓咨詢發布一份最新調查《頭腦、心靈與雙手:從微軟革新看組織轉型》。2014年2月,薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)成為公司的新任首席執行官;當時公司正處于歷史上的關鍵時刻。微軟并沒有陷入困境:公司收入增長良好,近五年的平均運營利潤率僅略低于35%,并擁有760億美元的現金與短期投資。但它面臨著諸多潛在威脅:Windows的市場份額已開始下降;未能及時把握移動浪潮;諾基亞手機收購項目在“筆墨未干”時就被認為是一個錯誤;競爭對手與客戶爭先恐后地涌向“云”端,紛紛跑在了自己的前面;公司文化變得封閉好斗。

      在納德拉執掌企業的四年半中,微軟有了天翻地覆的變化。公司2018財年總收入達到1,104億美元,與2014年的868億美元相比大幅提升;云技術相關收入在三年內從44億美元躍升至189億美元。公司股價是原先的三倍多,從納德拉上任前一天的36美元增至2018年10月中旬的111美元;市值接近1萬億美元。最重要的或許是企業文化的轉變,公司內部建立起了一種積極合作并繼續致力于推動創新的新文化。

      深入分析,納德拉為公司制定了“移動優先、云技術優先”的企業愿景,確保他的手下與公司領導層就這一愿景達成統一,并大幅調整公司資源,把重心放到能加速創新和推動增長的轉型優先事項上;換言之,他準確地把握了轉型“大腦”。他提出了全新的企業使命——“予力全球每一人、每一組織成就不凡”(to empower every person and organization on the planet to achieve more),并建立了一種全新的文化與領導模式,由此觸達了轉型“心靈”。他塑造了全新的工作方式,不僅能助推執行,還有助于激發創新和提高敏捷度,讓公司的轉型有“雙手”。

      《頭腦、心靈與雙手:從微軟革新看組織轉型》從微軟的成功和我們調研的100多個轉型案例中,總結了一種新的轉型方式,與傳統方式不同,它強調的是以轉變企業的“頭腦”、“心靈”和“雙手”為中心:

      轉型的“頭腦”:勾勒未來并專注于“大石塊”
      正如管理學大師史蒂芬·柯維在其著作《高效人士的7個習慣》中所述,高效人士在人生中能分辨出“大石塊、小石子和黃沙”,分清輕重緩急,只有在人生的木桶中先裝下最重要的“大石塊”,才有其他空間倒入石子,容納黃沙。而平庸的人生往往被瑣事填滿,卻忘記裝下最重要的“大石塊”。

      這個引喻對組織同樣適用,企業及其領導者必須充分發揮和利用他們的戰略思維、想象力、對客戶需求和愿望的了解,以及他們的專識、經驗與智慧,為企業勾勒出一個雄心勃勃、以數字化驅動,并以增長為導向的未來愿景。他們還需要明確優先事項,專注于能帶來成果并創造持久價值的“大石塊”,同時確保企業領導團隊的統一與承諾。他們需要提出一個令人信服的變革理由,并就此展開有效的內外溝通。

      讓我們來看一下微軟轉型的“頭腦”要素:納德拉發現有必要把公司的定位從“以PC為中心”調整為“移動和云優先”。他把幾乎所有的投資都轉向了云端,這一舉措隨后得到修正,將智能邊緣計算和智能云包含在內。納德拉讓高層領導團隊負責解決這一問題以及其它緊迫的戰略事宜,包括如何縮小與亞馬遜WEB服務(Amazon Web Services)之間的差距,以及如何處理諾基亞手機收購項目等。

      為了加強高層領導者的支持與承諾,納德拉把他們召集到一起,就公司未來的愿景目標達成一致。為確保團隊成員的意見統一,并向大家展示自上而下共同負責的重要性,他每周五和團隊召開會議,就公司應當把握的機會達成統一,以及制定關系全公司上下的各類決策。微軟的客戶、合作伙伴和投資者都把納德拉視為一襲變革的新風,他卻把自己看作高層領導團隊以及企業上下變革推動者們的燈塔。為了加強公司對客戶的專注,領導者們在常規的監控工具包中添加了一系列新指標,對使用情況、參與度、正常運行時間及可靠性等進行追蹤。新衡量標準與常規(以及更近期的)績效指標相比,能夠更準確地體現客戶利益。

      轉型的“雙手”:敏捷執行與創新
      無論愿景有多清晰,無論計劃有多完善,倘若不能嚴謹有序地執行,最終價值將會十分有限。但在數字時代中,有條不紊的執行只是最基本的要求之一。持續變革已成為常態,越來越多的公司踏上了“永動不息”的轉型之路,周而復始的轉型計劃讓企業陷入了“啟動–交付–維持”的輪回之中。要突破創新,企業不僅要有出色的執行力,還應賦權團隊在執行時積極創新,以及采用敏捷的工作方式。

      轉型的“雙手”包含四個必要條件;當這些條件都得到滿足時,企業就能在轉型過程中實現敏捷執行和創新:
      1、制定明確的執行規則以及組建致勝團隊
      有條不紊的項目執行需要一套完善的工具包,其中包含一系列經驗證有效的舉措和方法,如結構良好且人員配備適當的轉型團隊、明確的項目里程碑以及進度追蹤等,確保團隊能夠提供符合整體轉型目標的切實成果。此外,強大的治理機制(即轉型管理辦公室和指導委員會)也至關重要。這些舉措已被許多企業采用和熟悉;在數字時代中,它們的重要性絲毫未減。與以往相比的主要差異在于,它們和其它“雙手”要素之間的相互依賴與適應。

      2、把“大石塊”交到最出色的領導者手中,并確保持續的相互合作
      不久前,轉型還是大家眼中的“一次性”項目,通常由一支小型的獨立小組負責執行,而公司依舊和往常一樣專注于日常業務。轉型常常需要克服現有組織架構所帶來的阻力。

      3、應用創新方法、數字工具以及敏捷的工作方式
      在數字時代,速度、適應性以及迅速調整路線的能力是不可或缺的。在轉型期間停下創新步伐會讓公司付出難以承受的代價;不僅如此,創新還應成為轉型項目的必要組成部分。公司需要從僅專注于項目執行,轉變為在執行的同時敏捷創新。

      4、在執行過程中構建能力
      為確保團隊能夠敏捷地執行與創新,企業不應再將能力建設放到轉型項目結束之后再考慮,或把它視為轉型的前提步驟;能力建設必須在轉型過程中同步進行。例如,一線員工可以密切參與項目執行,幫助他們實時掌握工作中的新技能與新知識。

      轉型的“心靈”:激勵與賦能授權
      企業員工是成功轉型的“命脈”。企業轉型離不開他們的努力、參與、配合,以及愿意更進一步的決心與承諾。但在實際中,企業往往會忽視員工對轉型的重要影響。許多企業會格外關注轉型的“頭腦”與“雙手”,代表心靈的員工被視為錦上添花,甚至是可有可無的元素。在永動不息的轉型時代,這種忽略可能會造成巨大的后果,員工會因持續追趕最新技術和適應永不停息的變化而感到筋疲力盡。

      企業怎樣才能擁有一顆強大健康的“心”來激勵和賦權于員工?就轉型而言,我們認為企業需要滿足四個必要條件(相當于心臟的四個腔室)。“心”給人以“使命感”,為工作指明方向并使之富有意義;“心”體現了企業的文化,通過適當的行為和價值觀,為員工創造能盡其所長的工作環境;“心”代表關懷與同情,對工作生活受到影響和沖擊的員工予以支持;“心”象征著領導層在轉型中所發揮的核心作用:闡明和指引;包容與授權;以及委任并賦能予員工團隊,幫助他們克服挑戰和逆境。

      納德拉執掌微軟時就提出過這樣一個問題——微軟為何而存在?一路走來,創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)最初制定的使命宣言“讓每一張辦公桌和每個家庭都擁有電腦”指引公司取得了巨大的成功。但納德拉確信,微軟需要一些更有抱負、更鼓舞人心的東西來支持未來的發展旅程。他提出的新使命“予力全球每一人、每一組織成就不凡”(To empower every person and every organization on the planet to achieve more),為微軟轉型的每一項戰略決策及方方面面注入了強大的生命力。

      納德拉堅信,如果沒有文化變革,公司轉型是無法成功的。他提出了一個有關組織成功的“3C”模型【concept(概念)、capabilities(能力)、culture(文化)】,文化是其中不可或缺的要素之一,并且是一個長期要素,為其它兩大要素提供支持。為了讓微軟從內部沖突與競爭的文化中擺脫出來,納德拉和他的團隊定義了一系列新文化屬性,首要的就是 “成長思維”,反映了公司對個人學習與發展的重視。微軟的新文化同時強調客戶至上、合作(“一個微軟”),多樣性與包容性,以及創造非凡影響。為了激活新文化并使之深入人心,高級管理層通過校準關鍵指標、績效管理、獎勵措施以及領導力發展,剔除公司無法接受的行為,同時強化理想的行為。各類有針對性的組織架構調整舉措,從根本上推動了微軟的業務轉型。

      把握轉型的“頭腦、心靈和雙手”
      在數字時代中,轉型已成為大多數企業的默認狀態。然而,永動不息的變革與轉型并不一定會讓企業變得衰弱、疲憊或士氣低落。無論為我們自己,還是為了我們的組織與社會,我們都需要大膽改變原有的轉型方式。

      轉型的“頭腦、心靈和雙手”方法論并不是萬能的,而是一種全面的、以人為本的新方式。先行者的經驗已向我們證明,新的轉型方式不僅能幫助企業摘得短期的成功碩果,更有利于未來長期的發展與繁榮。




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